You are here

Blogs

淺談銀行IT改造的路徑 - 真的很淺

由於年歲日長 負責做的工作也越早期
從別人規劃完 我寫program到現在我先給建議 別人來實踐
一路經歷從很小到很大的銀行IT改造(我倒不想說是新核心建制)
越來越覺得 實務上 建立一套銀行IT架構 必須要先建立銀行的業務架構
從銀行與客戶的關係 產品與服務的關係 營銷與營運的關係 帳務與核算的關係 帳戶與科目的關係 利潤、績效與風險的關係等等的概念都需要重新整理才能有機會考慮一個好的架構體系
技術只是實現的手段 系統只是建構的積木
最重要的是 經營者與管理層能夠把這樣的關係透過種種的手段(顧問公司、業務與管理部門以及主要系統整合廠商)來把整個概念理清同時全面傳播到整個組織內
IT的建設才能有主軸也才能把整個架構搭建起來
- 給我一個在杭州胡姓好友 (不要誤會 他不是古人) 感謝你在這方面給我的啟發

受人之託,可有能力忠人之事 - 其二

來談談「從Windows 和 Unix 伺服器的資安白皮書做起」到底有什麼問題?

做這件事本身當然沒有什麼問題,但「從這件事做起」就大有問題了。假設你很重視居家安全,請來保全業者討論。簡略的談過之後,業者建議從制定「書房安全管理規則」做起;因為您提到,重要的東西都放在書房。您覺得很荒謬嗎?

專業人員的訓練與成長,使得特長所在往往也正是盲點所在。

專案管理儀表板(符合PMP規範)

約翰在微軟所主辦的Office達人創意比賽中,以Excel製作了一份專案管理範本,並將之上傳到這個活動的網站,經微軟內部初審,我的作品已經在該網站上可以開始投票!約翰在此真誠邀請各位父老兄弟、鄉親姐妹、十方大德,仁人志士們來共襄盛舉,給約翰最直接的支持,連結以下網址投下你對約翰的愛護......
http://officesuper.tw/gallery/view/231
---------------------------------------------------------------
老闆想知道專案進度,要怎麼報告?
管理大型專案時,不知道你的資源在那裡嗎?
專案做到最後總是虧錢的,沒有更好的管理方法嗎?
每天要溝通的問題很多,會議也不少,要如何追蹤這些議題?
專案範疇往往難以定義,如何以雙向需求追溯分析幫你分憂解勞?

中國BankingIT要什麼?

1989年夏天,我初次訪問中國(上海)C銀行W分行,當時是以業務支援角色被日本F公司派去解答顧客對銀行連線系統的疑問。對口對象是幾位年紀大我許多的學者(留學俄、法),這幾位正職是教授,副業是顧問的專家,態度非常謙虛,待人也彬彬有禮,個性內斂保守,有紳士之風。

今年(2009)7月初,我應邀訪問中國,這次是發表一個演講,題目是-銀行IT的現狀與未來,主要是說明未來的銀行將如何與日常生活緊密結合,以及這樣的需求對IT的影響,另外就是現有系統累積的經驗如何移轉到新系統架構的開發。時空移轉,這次拜訪對象,從董事長到負責IT的副行長,都非常年輕,言行中充滿自信,個性也表現出精明與幹練,我猜學經歷應該也很好,應該就是所謂的海歸派吧?並非說這20年中我只拜訪中國2次而已,其實這當中我至少進出20餘次,只是我強調這2次與其他的20次有很大的不同,前者是以拓展市場的角色,後者是以解決問題的角色出訪中國,兩者對象層級與談話內容也完全迴異。

核心系統與銀行的自尊

1980年代,當時全世界最大的銀行三菱銀行(抑住友銀行?),需要一個以客戶為導向的新核心系統(開啟了日本第3代系統序幕),根本沒考慮當時市場有什麼現成產品,直接要日本IBM提案共同開發,遂有了SAIL

緊跟著規模也差不多的富士銀行也要換核心系統,也是要IBM提案,前提就是不要SAIL,所以IBM就和富士銀行共同開發了CAP。所以日本IBM在1985-1995年間,就以這兩個產品橫掃了日本核心銀行系統市場,甚至對海外輸出(SAIL留在國內,只輸出CAP,所以各位看官可以依此判斷哪一個產品日本IBM比較重視)。但是SAIL與CAP可說是巒生兄弟,會SAIL的人一定會CAP,(反之,會CAP的人,不一定全部懂SAIL,因此孰的功能較強大,各位應該理解)。因此,明明是相類同的東西,為何日本IBM要搞兩套?我問日本人原因?原來富士銀行認為自己能力可以開發一套比三菱銀行更合於己用的核心系統,不需要SAIL,但是,雖說自古文人相輕,中外亦然,但是天下文章一大抄,卻也是不變的真理,因此SAIL與CAP名稱雖不同,骨子裡卻一樣,也就不足為奇了。其實在台灣也有類似情形,F銀行有UCP,H銀行就搞個TCP,雖然兩者八竿子打不著關係,既無相同血緣,外表也完全不同,但是從名稱看,兩者較勁意味也不是沒有。

受人之託,可有能力忠人之事 - 其一

銀行資訊高階主管某甲多年的征戰,豐功偉業「罄竹難書」。眼下,公司業務邁入穩定成熟期,大環境又逢經濟蕭條,實在沒有什麼像樣的仗要打。回望來時路,跌跌撞撞,堪堪走過。雖然心知處處埋藏著危機,卻只有諸事順遂,誠實面對自己時,才會審視唏噓一番。這其中又以長期的、有意的忽視「資訊安全」,所造成的潛在問題,最為嚴重。

少了升官的動力與壓力,多了時不我與的屆齡症候群,實在很想在這方面有所建樹。一來保全自己的名節,二來真正的替組織與後進多少打下長治久安的基礎。某甲這時想起長期合作、關係維持得不錯的廠商高階主管某乙。某乙聽了某甲的一番交心,有些許感動,暗暗欽佩其高風亮節之餘,生意人的本能也開始悄悄的運作評估。回去之後,立刻交代給當家的資訊安全顧問,責成後續事宜,務求儘速談出一個「切入點」。廠商通常喜歡用「切入點」這個時髦的詞,意思就是不求大、不求全面,只求弄個馬上可以做,很快可以收到錢的案子。

由於某甲只是一個轉念,並沒有個譜在心中,資訊顧問三兩下就嗅了出來。顧問開始盤算引導著客戶的討論方向,漸漸的、暗自得意的,縮小了範疇,得出個初步的結論:先從「Windows 和 Unix 伺服器的資安白皮書」做起。顧問會這麼做,背後當然有一籮筐的理由,但是最大的原因,當然是主管某乙的殷殷期待。儘管內心終究覺得不妥,也違反自己所受的資安顧問訓練。

PM實戰分享

Dear friends,
本月4/15(三)晚間19:00~21:00有一場專案管理實戰經驗的分享,在台灣PMI協會由約翰開講,此場演說不講課本裡面的東西,實務勝於一切,意者可以參考以下網址…
http://www.pmi.org.tw/edm/20090415/20090415.asp
( 張貼的時間稍晚了一點, 若無法報名, 請聯絡台灣PMI協會 (02)2523-6433 分機 308 洽詢 Alice 電話報名即可!)

「所謂才能,就是持續傾注的熱情」

「所謂才能,就是持續傾注的熱情」-這是日本天才棋手羽生善志說的一句話。我十分喜歡這句話,每次決定要不要換公司(我早在30年前就決定絕不換產業)時,也以此為基準,記得20年前在E公司時,每逢週一早上都在煩惱怎麼作帳(WEEKLY REPORT),大概1個月後我就辭職了,離開N公司時的情況也是雷同。在I公司的後期那幾年,只要那個部門要填工時,我就決定換單位(因為在外面已經找不到新公司跳槽,只好內部轉職),最後實在找不到不需填工時的單位,因此被認定無生產力只好説再見,自己創造不需填工時的工作。最近R君告訴我他要離開I公司,他告訴我,「再也受不了要求每月報告工時的公司」,我並不覺得意外,因為能夠體會這種感覺。我並不想詆毀發明IT工作必須填工時的人,因為對某些人,做出漂亮的工時表反而是讓上司知道其貢獻唯一之道。但是從我的過去經驗,過去我工作的公司都是在業績衰退時開始搞這類活動,表面上看起來好像要精確的掌握人力運用,但從我的觀點好像是「下雨天打孩子,閑著也是閑著」、「國之將亡,必有敗象」的感覺,當然做後這些公司都走向衰退之路。從最近幾次言談中,我再也看不到R君這位少見技術優秀者的「熱情」,這也難怪,R君是聰明人,聰明人對自己的一生期許是貢獻「熱情」,除此以外,都是在「敷衍自己的人生」。

Pages

Subscribe to RSS - blogs