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「企劃力」+「執行力」

D銀行F君告訴我,他們銀行近10年來總共啟動2次核心帳務系統更換計畫,兩次都先找外部顧問公司做企劃書。

他抱怨這些顧問個個口齒靈便,理論說的頭頭是道,但是聽完簡報後毫無令人感動,報告也是拼拼湊湊幾無參考價值,因此兩次最後都無疾而終,迄今D銀行將近30年的核心系統還是屹立不搖。我告訴他,其實這原因不難理解,主要有兩個原因,通常這類顧問只有理論知識,沒有實務經驗,因此其內容無法讓你感同深受,這是其一。另外,這類顧問其責任只做建議,並不負責執行,而通常沒有執行力的企劃根本毫無用處,這是其二。其實這種情形我想大多數銀行IT計劃企劃者都有類似的感覺,但是既然效果不如預期,為什麼自己不做,而寧願花錢請外部的顧問呢?原因也是有二,第一個原因是內部IT人員對企劃案的執行並沒有那麼熟練,企劃書的應有格式與內容貧乏,導致企畫書引不起使用(投資)者的興趣。第二個原因是,即使企畫書做的很好,但是由於缺乏部門間溝通協調能力,導致也沒有辦法執行。因此找外部顧問也是莫可奈何的事。F君聽我說完後,笑著告訴我,說他可以再享幾年的清福了,因為要同時具備相當好的「企劃力+執行力」,在他看來,D銀行並不具備這樣的條件,因此即便有第3、4次的核心系統轉換計畫,到最後還是會無疾而終,因此到他退休日還有幾年的時間裡,他都可以繼續當他的「研究員」了。

EZlegacy與HTWC

EZlegacy與HTWC兩家都是歐洲公司,前者總部在倫敦後者在羅馬。對那些還是把Mainframe上面的應用軟體視為資產,而把Mainframe視為包袱的IT用戶,對這兩家公司應該不陌生。

「夢想」與「目標」

B君是我迄今看到極少數在BankingIT這個產業,創業成功的人,他的公司規模不大,但是在這個競爭激烈的行業中,10年下來算是站穩了第一步。

ACCOUNT PLANING SESSION

上週一家IT公司請我對他的銷售部門指導有關如何對主要客戶做-PLANING SESSION。其他行業我不清楚,但是對金融業,如何長期耕耘,從小客戶培養承大客戶,那是十分重要的。

CASSIOPAE

CASSIOPAE是一家法國軟體公司,產品專注於金融機構授信產品。這家公司亞太區負責人B今年初來台邀請我去參加產品簡報,剛開始我也是抱著增廣見聞的心理去參加,簡報中引起我的注意是這家公司亞太的據點選擇在日本,而非香港、新加坡等這些文化比較親近西方的國家。眾所皆知日本是一個比較特殊的市場,雖然大,但是保守,套裝軟體並不容易在日本推展,無論產品多麼吸引人,但是日本特殊的文化及作業習慣客戶又非常堅持保存,所以客製化工作非常繁重,特別是授信這類產品日本客戶一定非常堅持堅守日本的法令與作業準則。難得的是CASSIOPAE也能夠取得得日本客戶的信賴。其實說實在的,台灣的銀行客戶-特別是老行庫,和日本的銀行客戶,性格十分相近,要販賣授信套裝軟體並不容易,即便客戶接受了,但是要廠商承諾客製化,廠商也不見得願意承諾。所以我相信,除非廠商對自己的產品容易客製化十分有信心,否則是不會輕易的進入日本的市場。最近B又來台灣,告訴我一些CASSIOPAE在日本的近況,並進一步介紹一些核心的關鍵技術,這是自從第一次見面時B一直強調授信產品時,我當時即表明-我並非不重視產品的多樣性,而是我更重視CASSIOPAE的核心技術與功能如何組裝成各式的產品,因為只有如此我才能判斷將來如果有台灣客戶感興趣時,我才可能判斷客製化的可能性有多高。

設置測試環境的考慮點

上一篇《測試測試,有誰把它當回事?》得到的迴響是:在咱們這兒,沒人把它當回事兒。在下不知好歹,就假設還是有英明主管,很想把它當回事兒,只不知從何著手?或者,因應不景氣,專注養精蓄銳之時,最適合來調理調理組織的體質了。除前一篇《突顯優質企業的永續經營意願與能力》所倡議的教育訓練,平日過於忙碌而無暇顧及的重要的測試機制,也是值得投入的領域。這裡我們參酌一位國際級測試大師(Bob)的教誨,來談談要著手進行前的考慮點為何?

高段的人都知道,「問正確的問題」比「給正確的答案」來得重要多多。要不,你以為請來指導的人為什麼一律叫做「顧問」?事實上,一個顧問只要提幾個問題,明眼的主管,立判其高下斤兩。問錯問題就會帶錯方向,後果可想而知。將帥無能累死兵的緣由也是如此。那麼,主其事者要問哪些問題呢?

突顯優質企業的永續經營意願與能力

在我們被迫啜飲這全球金融人聯手精心釀造的冰涼經濟苦酒時,IT 廠商與企業用戶能做些什麼?該做些什麼呢?

景氣好的時候,企業業務部門驅動著 IT 技術人員:一切為生意,高壓有理,喘息不該。IT 人員的精力都花在維運,有新的需求只得仰賴廠商規劃建置。當然,外包分工符合經濟原則,也是潮流;但是,有關 IT 策略的大事也不知不覺中掌握在廠商的手裡,失去了論述能力與主導權。最後不但淪為招標與驗收單位,更可悲的是,連招標規格與驗收條款都還由廠商捉刀。

廠商的 IT 技術人員則忙著幫客戶設計安裝建置軟硬體,個人的技術即便有長進,積累沉澱與傳承卻被犧牲了。聰慧且心胸開闊者,雖願意與同儕分享智慧,對後進提供指導,卻苦於無暇他顧,或者他人無暇接受。平庸而奸狡者,緊抱活命的技術,唯恐旁人學會,丟了工作。其結果,不但自己無法長進,也阻礙了同儕的切磋互補,更進而導致組織缺乏創意,奄奄一息。

當然,我們談的是有理想有抱負的企業。比如友達李焜耀即表示,趁著不景氣將為員工安排更多的教育訓練,更希望大學到中科園區開課,勝過讓員工在公園遊蕩。

不景氣總在樂觀的氣氛中,毫無預警的來臨,令人措手不及。不景氣也會在極度絕望中,悄悄的過去。驀然回首,才驚覺這段歷史的意義,以及明瞭自己所錯失的東西。

從業務的眼光看銀行,而非從銀行的眼光看業務

從業務的眼光看銀行,而非從銀行的眼光看業務。這是什麼意思?過去如果有人問我什麼是核心銀行?我會立即回答:就是存、放、匯等系統,現在如果有人問我,我會視對象角色,而有不同的答案。如果是IT技術人員,我會強調那是一個架構,並輔以系統功能性方面補充說明。

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