靈活的IT策略讓新生銀行聲名大燥,但是靈活的商品與服務戰略才是讓新生銀行起死回生的靈丹妙藥.2000年4月才開始踏入消費金融的新生銀行,憑藉舊瓶裝新酒的手法,將日本各銀行普遍都有的綜合存款(Sogo Kouza)賦予更多的功能,短期間內(2002度決算)即創下1兆4千億日元存款量的驚人成績.這個商品就是PowerFlex,究竟其內容是甚麼?為甚麼這個商品有如此媚力?本文有詳細報導........新生銀行的IT策略問題,經常被銀行IT界拿來探討,並且將其靈活的IT策略(捨棄傳統大型主機的架構就開放系統IA架構)視為起死回生的靈丹妙藥.筆者雖然也是IT專業人員,然而今天卻嘗試介紹一個新生(銀)非常成功的商品-PowerFlex給諸位.
筆者主觀認定,靈活的商品策略(綜合性,方便性與低手續費)才是新生(銀)自2000年4月從過去長期信用銀行轉型為普通商業銀行,並於短短2年內吸收1兆4千億日元存款成為成功典範的主要原因.嚴格說起來新生(銀)-就分行數而言(2005年分行數34)是一家小規模的銀行,剛開始顧客數也只有少數的法人顧客(約5000),改名新生銀行(原名日本長期信用銀行,1952年4月設立)後開始進入日本個人金融市場.初時,環顧四週盡是分行數超過數百成千的都市與地方銀行等強勁的競爭對手(市場已經過度飽和),維持既有地盤已經不易,更惶論要強奪強鄰的地盤?但是新生(銀)憑著PowerFlex於短短2年內吸引了超過200萬以上的個人戶,到底這商品有甚麼特癥?嚴格說起來PowerFlex和其他都市銀行的綜合存款(以活期存款為中心,藉著約定於存款餘額超過約定金額後自動定額轉存較高利率的定期存款,又可以定期餘額作為擔保品來透支,靈活客戶的資金利用,後來台灣大部份的銀行也提供雷同的商品)沒有太大的差別,然而當其他銀行的綜合存款仍日圓單一幣為限的商品時,新生(銀)提供的是一個多幣別的綜合存款,這點區別了新生(銀)與其他同業的不同點,其他當其他銀行收取定型交易手續費時(ATM自行,跨行,夜間,假日)時,新生(銀)免收或減收(依存款餘額,交易次數等)交易手續費,大受操控家計的家庭主婦龐大族群歡迎(這是快速增加客戶的主要原因之一).另外,為了解決通路不足的缺點,新生(銀)擴大ATM與Internet的運用,一方面除了與主要鐵路公司合作(例東京メトロ(地鐵),京浜急行電鉄,近畿日本鉄道),在沿線各站廣設ATM並與各類銀行(都銀,地銀,信託銀,商工金庫等)簽訂各種型式的結盟,減收免收跨行手續費,讓新生(銀)實質上增加了龐大的ATM網路(估計約6萬台),也讓新生(銀)一舉解決分行不足的困擾.最後,為了降低昂貴的分行作業成本(租金,設備,人事),新生銀也發展了一套功能與分行櫃台功能幾乎相同的網路銀行系統,而且為了鼓勵客戶多多利用網路銀行,凡是在網路銀行進行的交易一律免收手續費,反之如果臨櫃交易則收取昂貴的手續費(例臨櫃跨行匯款收取2000日圓手續費).談至此,相信大多數是台灣銀行IT同業的你一定有所感,覺得自己目前的系統也提供類似的功能,即便不足稍事修改也可達成(除了多幣別綜合存款可能稍為麻煩).對此筆者完全同意,也才會一開始在本文說新生(銀)最大的成功在商品及服務戰略,IT只是遵循這樣策略進行規劃設計,兩者輕重一目瞭然.然而如果純就銀行IT來看,新生(銀)對怎麼"用"(想法,規劃,設計,推展)系統,確實也有高人一等的想法與作法,而這種能力筆者在大型金融客戶需要I.B.M.一文中也略有著墨,當然值得銀行同業參考學習,只不過開始之前先想清楚自身銀行現狀環境如何?改革有多少空間?把"別人的優點當理想,把自己的缺點當現實",從現實到理想,有"毅力"有"創意"的去實踐,或許有朝一日,也可以成為被別人羨慕的對象,千萬不要囫圇吞棗,亂抄一通,最後落得"邯鄲學步","東施效顰"之譏而已.
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