新生銀行(ShinSei Bank)不僅是銀行,還兼作顧問業務,更厲害的是還把它的系統拿出來賣,以製造業的術語描述,簡直就是金融業的'整廠輸出'.挾著挽救已宣告破產的日本長期信用銀行(新生銀行前身,2000 Ripplewood併購後改名)成功的光環,不管八城政基(Masamoto Yoshino,President, Esso Sekiyu K.K.Chairman, Citicorp Japan,新生銀行首任CEO現已離開)怎麼吹噓,聽起來也許刺耳,不過人家終究拿著在花旗學到的那一套,僅僅依賴信用卡與ATM,短短1年就讓新生銀行擠身亞洲排名第24(2001)的大銀行,不僅讓自已大大出名(聽說2004離開新生銀行後,現在是中國工商銀行高級顧問),還讓投資者(Ripplewood)海撈了一筆(IPO),如此豐功偉業也難怪台灣的銀行董字輩與總字輩趨之若鶩,聽說自2003起組團參訪者絡繹不絕(2003Microsoft曾經組團廣邀各大銀行參加),其中就屬交通銀行最為積極,三兩下高層就決定與新生簽約(其實也耗了一年左右,簽約金額不詳,但應該不便宜),如同前言新生銀行是'整廠輸出',派遣來台的顧問不僅深入業務與作業流程的改造,連IT也要交通銀行照單全收..據聞原先交銀還不怎麼積極配合,但是碰巧碰上與中國國際商銀的合併,想要挾外人自重,突然積極配合,寄望取得合併的主導權,可惜時不與我,麥肯錫(McKinsey&Company)建議合併茲事體大,一切優先,交通銀行與新生計劃暫停,待合併完成後再進行.只不過筆者以為待2銀行完成合併後(預計2006/3,新銀行名兆豐銀行),兆豐銀行想再繼續推動與新生銀行的合作計劃可能要打折(業務合作可能,IT要兆豐照單全收困難重重),此話怎講?筆者認為新生擅於’革命’但不見得長於’改革’,前者可以’一次”捨棄舊包袱,但後者則是’逐漸’改善舊包袱.觀察日本長期信用銀行例子,該行資產規模雖大但分行很少(國內26處分行,海外1處分行、1地區辦事所處),員工數也不多,加上是破產銀行,新團隊可以有大刀闊斧的作為，一切(人,組織,業務)打掉重作,等於沒有包袱.如果不是這種特殊原因,新生不見得會成功,否則日本經營不善的銀行多的是,大家都抄襲新生經驗,問題不就解決?新生銀行在日本生意早就接不完了,何必來台灣拓展業務?
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