雲端核心銀行系統在台灣的拓展

近日與A銀行策略長財務長資訉長有1小時對話。A銀行核心系統近20年，目前應付業務單位要求，有些力不從心，所以近日釋放更換系統的訊息。我因為去年牽線在日本核心系統高市佔率No.1(50%以上)IT商N與台灣最有可能執行雲端型核心系統(N公司的商業模型)的II公司(就公司規模、業務內容、股東構成、目標方向等條件研判)合作，所以市場上有關N＋II的雲端核心銀行系統商業活動我都會參加。
A銀行策略長看起來非常年輕，約35-40吧？(江山代有才人出，決策階層年輕化是趨勢，讓我感覺到年資與經驗還是站在輔佐的立場較好)，對於核心系統的重建與維護需要內部最優秀人力(銀行整體業務、系統的涵蓋面，業務與系統的綜合經驗、應對力)都非常清楚，但是對於將最優秀的IT人力資源投入耗費年IT預算近8成的維護工作，站在財務與策略長的觀點就不認為合理，而是應該將這樣的人才賦予更多創造性的工作(Innovation task)，而且通常好的人才重複的工作作多了，駕輕就熟，對個人樂得輕鬆，但是對公司而言就是浪費。因此對於我的提案-主要針對帳戶交易與帳務處理(存、放、滙-就商品本身30年幾乎沒有改變，但是對與其他商品與顧客服務、通路等関聯性則日益複雜，如果經驗不足疊床架屋，耗費近8成IT預，是一般情況)交給專業的公司維運(其餘各銀行策略性系統則自行維運)就成本與這類人才逐漸缺乏的情況下，不失為解決的方法，況且這也是一種潮流與趨勢(就日本這個強烈要求系統客製化興高品質服務提供客戶的國家，超過80％的銀行都將核心系統交給專業公司經營)。A銀行策略長比較耽心的是系統掌握、维運品質、委外系統與自營系統的管理等等，相對於成本的節省表示非最重要的考慮，我告訴他這些都要依賴SLA來規範，如果這種IT運用方式是趨勢，對於付費者反而是多了權力與彈性(大前題市場要有競爭者)，反之，想要參與這種經營模式的IT商，門檻也相對高，要踏入之前也會仔細評估自己的條件，條件不足絶不敢貿然投入，如果投入，必然也會想要把它做的成功，在這樣的相互依賴條件下，長期下來對客戶IT的保障反而更好。A銀行策略長看樣子似乎同意我的回答，但是我必須承認我內心仍然存在疑惑-耍集合夠份量與條件的參與者(infra商、DC商、solution 商、si商)再加上客戶(參加銀行）的支持、實現的決心與毅力，我個人深深感到-努力還不夠，但是如果突破入門的障礙，未來絕對是市場的主流。