台灣的銀行在1990年代時、當大部份的亞州國家的銀行陷於金融風暴漩渦時、幸運的並未受波及、仍然得以平穩發展。然而以今日眼光來看也並未因逃過一劫而蒙受好處、反而近15年因未如其他國家因金融風暴而趁機徹底解決沉荷後產生的爆發力相較之下反而不如。綜觀近年來全世界的銀行經歷過程都差不多、成立金控、進行合併、擴大經營規模、降低成本、組織再造、企業轉型..台灣的銀行在這股風潮下也進行同樣的策略、然而成效似乎不如其他國家、譬如與我國相近的韓國、主要原因可能如前述因為未經歷如其他國家金融風暴的打擊以致未能進行重大改革導致進行轉型時背負歷史包袱太多轉型不夠徹底、其他法令改革緩慢、銀行自有人才不足、合併速度緩慢、導致銀行規模無法短期內大型化等等、都讓台灣的銀行經營不振、這點可從近年來台灣股市金融股價反應上看出端倪....台灣的銀行在1990年代時、當大部份的亞州國家的銀行陷於金融風暴漩渦時、幸運的並未受波及、仍然得以平穩發展。然而以今日眼光來看也並未因逃過一劫而蒙受好處、反而近15年因未如其他國家因金融風暴而趁機徹底解決沉荷後產生的爆發力相較之下反而不如。綜觀近年來全世界的銀行經歷過程都差不多、成立金控、進行合併、擴大經營規模、降低成本、組織再造、企業轉型..台灣的銀行在這股風潮下也進行同樣的策略、然而成效似乎不如其他國家、譬如與我國相近的韓國、主要原因可能是如前述因為未經歷如其他國家金融風暴的打擊以致未能進行重大改革導致進行轉型時背負歷史包袱太多轉型不夠徹底、其他如法令改革緩慢、銀行自有人才不足、合併速度緩慢、導致銀行規模無法短期內大型化等等、都讓台灣的銀行因缺乏創新力道導致經營無力感濃厚、這點可從近年來台灣股市金融股價反應上看出端倪。
筆者因為長期在BankingIT界服務、對銀行因為經營不振反應在IT的投資不夠積極、導致金融IT業務現況宛如一潭死水的情形自然內心有所感觸。過去金融系統業務一向是IT業者最重視的一塊、在筆者服務過的公司、總經理一職必然有金融業務高階主管歷練才有機會升任且幾乎從無例外、BankingIT技術人員在同儕中也因為歷練機會較多、自然也建立超越同儕的自尊與自信。如今眼見因為業績不振導致相關週邊產業一流人才紛紛求去、去追求所謂的轉型也不由得興起不如歸去之嘆。嚴格說起來問題的起因並非僅是金融業自身對IT投資意願低迷表面原因而已、從另一個角度來看、現有對IT的思考模式對投資的決策者又具備甚麼吸引力?可能才是更深層面的原因、業績成長、規模壯大、都只是下定決心擴大IT投資的催化劑、可見現況BankingIT業績不振的根本原因是找不到足以說服自己與別人的說法、而沒有說法的原因是源自業界沒有形成一股「共同認知的思維」、讓我們回想1980年代、當年台灣正要從「人」到「機」的思維是甚麼?「自動化」-多麼簡單明確一辭、讓大家知道應該作甚麼!怎麼作!而這一股風潮也延續近30年、該作的也差不多都做了、如今需要的是另一股新思維、並寄望這股能營造共識的心思維能再創BankingIT的另一波高峰。
然而BankingIT的新思維又是甚麼呢?採購一個消金或企經系統?因為業務部門說他們不滿意現在的系統。還是把Mainframe Architecture上的應用系統換湯不換藥的轉換到Open Architecture?因為Mainframe太老又太貴。還是把希望寄託在M&A? 似乎也不行、因為台灣的合併案進度緩慢。其實答案很簡單也很困難、看看我們的鄰居自1960年代第1次On-Line、1970年代第2次On-Line、到1980年代第3次On-Line、每次大規模的打造新一代系統架構都有一明確的系統目標(參考 日本核心銀行系統發展經緯)、為達成這目標而寧願捨棄前一代的投資、其結果就是日本BankingIT榮景大約維持不墜約40年、然而3代以後日本並未延續第4代、其結果導致技術斷層、如今想進行下一代系統也找不到充足且有經驗的人力、 BankingIT產業雖不致如台灣境況、然要再掀起另一股市場風潮、看起來也是不易(期待MIZUHO,BOTM這些市場領先者的決策)。因此筆者認為台灣自上一代「自動化」創造的榮景大約維持了大約20年、近5年來的市場蕭條已經反應台灣BankingIT需要一個取代「自動化」的共同目標來重新點燃市場的熱度。那麼最近很熱門的服務導向架構(SOA)是不是BankingIT的新共同目標呢?從應用面看起來還不錯、然而從執行面似乎很困難、也許我們的問題和日本一樣、還在尋找一個「具體」的目標、在未找到之前、市場可能要還要蕭條一陣子。
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