Mon, 2005-12-12 05:14 — F I N
各位不要誤解筆者是個馬屁精,只想著想抱IBM的大腿.其實I.B.M.指的I是IT(技術),B是Business(業務),M是Management(管理).大型金融客戶為什麼需要I.B.M道理其實很容易理解,也不需要筆者贅言,然而筆者要強調的不是"名詞"的內涵而是"人材"的養成順序.對大型金融客戶而言IT的M-管理層次最高,無窮的使用者需求如何"理解","安排",既能"管理",又有"創意"?如果不懂B-業務,如何"理解"需求","安排"工作,更沒時間製造"創意",進一步言如果不懂I-技術,想做的是事和能做的事毫無交集,你想有可能把"需求"搞定?所以大型金融客戶想把IT搞好一定要有這種人材,花旗銀行IT人材最近在台灣十分搶手,筆者推測其原因,大概就是有一套養成BA(Business Analyst)體系,這些有IT技術背景的BA,長期擔任技術者(IT)與使用者(User)與管理者(Managemen team)之間的橋樑,久而久之自然兼具筆者所言I.B.M.特質,這種特質才是IT運用最重要的資產.說到此大型金融客戶需要的是自己的I.B.M.(創造自己內部IT價值)而不僅是依賴IBM而已.
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通才與專才
Dear sir,
最近在 ITWeek 上面也看到 Gartner 報告分析未來企業需要通才而非專才，我個人的看法是：
1. 因為技術部分普極度提高，需求可以被滿足，應用與管理技術的工作會開始增加
2. 技術普及又缺乏足夠的差異化，因此個人化的價值浮現在創意與管理上
3. 技術避免被降低價值，對大公司與有足夠律師團的企業通常採用智慧財產與官司作為手段，減緩技術貶值，但對於沒有本事打官司的公司與身處於不夠完善制度與法令的環境並不適用
4. 以 IPO 分析，多數公司的現金流量來自於業務，利基工作逐漸轉往創造公司收入的新職位
5. 每個人都應該是自己特質的好業務要具體表現出自己存在的價值
6. 由於先進國家並非以金錢作為單一衡量價值的指標，所以此類逐漸流行的概念需注意搭配自身存在的環境，是否會因為思維與環境不搭配造成負面影響
7. 使價值以多元化的方式呈現需搭配適當的教育內容，通常需要二十五年以上才可以逐漸看到成果
8. 我個人思考判斷只有精神層次較高的人可以接納此觀念而不會有總和為負的社會影響，至於精神層次受限於金錢為價值的唯一表徵群體要注意成為金錢奴隸的負面效果是否可以承受
個人一點淺見，還請各位前輩不吝指教
Best regards,
Amigo
人才的價值觀與文化層次
兄臺功力深不可測，三言兩語已然直探表象底層的根源
當科技的進展逐步取代邊緣人的工作時，人們直接的反應便是恐懼、繼之以憤怒、終以無效的抗拒收場
但是當初之所以要人來處理繁瑣、枯燥、重複的工作，實在說起來是暫時性、階段性的，是不得已的；如今向上提升的機會來臨，反而不知所措
惰性難以克服，嚮往「人性而多元」的心不敵害怕「改變與被淘汰」的心
至於人才的養成，其上者自我覺醒，其次者易於接受薰陶影響，等而下之者則等待強迫改造
承平組織的文化特質通常獎勵聽話被動，經過一番推拉，留下的人已經篩選，遭逢變局時自將感嘆人才何處尋？
有志之士，不就是要多讀書、多思考罷了
專才只是內行,通才才是專家
筆者認為當IT產業達成熟期時通才重要性大於專才,反之處於成長期時,則專才重要性大於通才,其他產業如此,銀行IT更是如此.所以台灣近10年來覬覦銀行IT大餅的各家IT莫不投入最需通才領導專才的SI(系統整合)只因銀行IT已是十分成熟產業.只是通才難尋只好採速成方式短期訓練一些PM(專案經理)說難聽一些濫竽充數冒充通才也不為過,難怪一些大型專案紛紛失敗(當然失敗的原因兩造皆互指對方不是,但是追根究底,問題還是沒有足以令人信服的通才領導,而這一部份責任當然是乙方的責任).依筆者主觀看法,銀行IT長期將被大型專業軟體商主宰,這些擁有套裝軟體(Domain Know-How),又歷練全求化支援經驗(通才)的銀行IT整合公司將可能是最大贏家.
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