Fri, 2011-05-27 08:55 — seawind
這幾天逛了一下大陸那邊的金融論壇，看到他們對外包進行的一些討論，當然內容有地方偏頗。但有也值得思考的地方。
對於資訊外包（人力、軟體等皆包含）在臺灣看起來已經是一種常態，也因此有許多不錯的SI產生。當然有好的SI，也就會有不好的SI，有具備專案能力的甲方，也就會有統統推給SI的甲方。但對於金融業本身，確實也存在者IT部份能力被稀釋掉的問題存在。因此例如建設銀行，似乎已經察覺到這個問題，並減少外包的項目。反觀臺灣這邊，在追求EPS的同時，對於資訊的長期規劃及基礎能力的佈建，是否真的有所思考呢？
歡迎各位先進提供一下？在甲方的立場上，站在各種位階上，各自會有怎樣的想法呢？從乙方來看，如何成為一個有效能，會被甲方尊重的乙方呢？
討論主題類別:
環境或許已經改變，但是人心是不易改變
就台灣過去我親身參與經驗(200X 年B銀行案例合約金7年NT$3X億，最後以失敗收場)。甲方的立場，決策者 (100% CEO)表面都是以成本效益為考慮，至於合約成立的動力還是要從政商利益的分派下手。資訊部門(CIO帶頭造反)則上下一心持反對的立場(根本的原因是工作與職位的不願放棄)。乙方的做法基本就是接收甲方的IT(黑手就好，管理層則不要)團隊，重包裝成甲方團隊，既省事又省錢，還可從此將客戶變為禁臠，長短期利益一舉取得。至於乙方表面說的QOS(Quality Of Service)，那可是生意的說法，豈可當真？當然這事10年前我接觸的案例，10年後的今天，環境或有不同(更合適於委外推動-ICT概念)，但是人心我想是很不容易改變。
補充 (2011.6.1)
這個案子委外的範圍是"全盤委外"(TOTAL OUTSOURCING)難度是最高，非一般"部分委外"(例如 OPERATION OUTSOURCING)，所以提出比較負面的看法。
補充 (2011.6.1)
第2個案例(200X P銀行)也同樣是我過去任職的公司承包，最終合約是簽了，但是並未能完工上線，雙方還差點告上法庭，最後乙方認賠解約了事。雙方爭議的問題點是:甲方認定乙方的QOS並未依當初合約所定半事，乙方則認為甲方所支付的金額與所提需求不對稱。
一些委外的疑慮想請教各位大人
一個系統自己維運，銀行每年編列一般人事預算外，每隔3~5年都會考慮軟硬體更新提升費用，一旦全盤委外後，按月支付廠商費用，多年後系統老舊，承包廠商為了利潤不願更換，難道還要編預算給廠商執行?
NFR&AP更重要
Infrastructure的更新條款當然是委外合約內容的重點要項，但是我認為下列項目可能更重要:
1.交易回應時間(Transaction Response Time)
2.瞬間處理交易量(Transaction Throughput)
3.擴充能力及所需準備時間:例如一週內系統處理能力擴張2倍(Scalability & System Up-Grade Lead Time)
4.非計劃性停機率越低越好(Non-Planned System Maintenance)
5.計劃性停機時間/頻率越短/越低越好(Planned System Maintenance)
6.系統回復正常所需時間(System Recovery Time)
Add new comment