背景:
自1980年資策會挾政策與技術指導者的光環首度介入銀行連線系統,結合IBM成功打敗早已深耕第一銀行批次系統的富士通(自第一銀行敗陣後,從此幾乎退出金融系統市場)開啟UCP在台灣核心銀行系統佔有重要一席之地(全盛時將近20個客戶),除了讓資策會賺足面子 亦讓IBM從此幾乎寡佔(勉強稱得上對手的,亦僅如今改名Unisys的Burrough,NCR而已)台灣金融系統市場迄今.同期間華南銀行與合作金庫就另外與IBM搞了一個TCP與第一銀行的UCP互別苗頭,兩者迄今雖仍健在,然而畢竟已有一把年紀,進年來陸續已經有一些使用者不耐而計劃更換(例:大眾銀行,日盛銀行等),事實上早在10(1995)年前,資策會與IBM就已經再度合作進行第二代UCP的開發計劃.新版本並取名為TPE,第二代功能追加部份,大都參考日本IBM的CAP(事實上當初UCP亦是聘請日本專家指導),然而或者技術經驗不足緣故,TPE的上市計劃一延再延,IBM不耐久候(1997)之餘,另行推出BENEFIT,導致TPE最後不了了之.同期間資策會仍不死心,加上當時吹起一股開放系統熱潮資策會乃將原先主機版(MVS/CICS)TPE改寫在UNIX系統並且由其轉投資公司拓宇成功取得誠泰銀行新核心系統合約(2001),但是仍然未能再創當年UCP市場氣勢,迄今有誠泰銀行(改名新光)代表客戶.
然資策會最近(2005)又開始積極起來,邀請台灣,在銀行各種解決方案具代表性的重量級廠商(中菲,資通,宏瞻,叡陽,拓宇,榮立等)共同參予新一代核心銀行系統開發計劃.該計劃內容大致是資策會將開發一套以J2EEJ為平台的新一代連線系統架構,在這樣架構下各參加廠商採用一致的技術標準與共同規格(應是由資策會制定),云如此短期內降低系統間彼此整合的成本,長期將可拓展海外市場等等.據聞受邀參加廠商亦頗捧場也表達了樂觀其成意願.
資策會的應注意點
然而就筆者觀點,資策會的大夢要完成大概還要3-4年(筆者主觀估計),期間還要經過層層考驗方能斷定是美事一樁還是惡夢一場?至於所謂考驗所指為何?筆者以為資策會先要看清楚下面幾個問題,
壹.這次的核心銀行系統建構,除了面臨新技術與新應用的考驗外,還要面臨一個存在而大家避談的問題,那就是:25年來累積的沉重包袱,完全不同於當年UCP沒有先前的包袱,而這些包袱開始時往往被人忽略,等到作了才知道問題的嚴重性.
貳.當初UCP係專注於銀行連線技術效率與可靠度(throughput & reliability,注意筆者不用availability,因為兩者之間的水平,還有一段很長的距離
),即便牽涉到應用系統也僅提供少數的共通功能(Meaasge I/O,DB I/O,LOG,Common A/P information & working area),對於infrastructure也不需花太多的腦筋(必然是IBM Mainframe,似乎也應如此)對於應用系統開發則是銀行的責任(技術指導),如今則是大大不同,首先談infrastructure,IFW/SOA/J2EE這些Industrial Standard的採取與應用不能不介入,再則新的銀行連線控制程式規格也不能僅限於參考UCP酌以改善這麼小的格局而已,最後有關應用系統,也不能袖手旁觀,單純技術指導而已,說不定連新應用系統牽動的流程改造都需介入.
參.大規模連線系統的開發經驗與技術能力,這點是提醒這一次開發所需的的資源規模絕對遠大於上次,這點相信都會同意,所以主事者一定也會對相關所需的資源作規劃與準備,然而筆者要提醒諸位:大規模系統開發成敗,充足的資源僅是成功的必要條件,在這龐大開發團隊中還要有一組熟悉新舊關鍵技術與應用架構變遷的精英中的精英才是成功的絕對條件,因為大規模系統開發的順暢與否除了專案管理良窳外,另外更重要的關鍵在整個開發團隊開發出的成品是否"殊途同歸"且"時間一致",這兩點對大規模系統的開發其"品質"與"成果"的保證,而能確保這樣的開發成果全要依賴這種"精英"的"親身指揮與坐鎮".
肆.時間是一個關鍵的因素,在太短的時間內想要完成太大的開發範圍隱含極高的失敗風險,反之,耗費極長的時間開發有限的成果也必然導致後續開發工作的無力感,同樣也是屬於失敗的計劃.以筆者對資策會目前的"能力"還不清楚的狀況下,不了解將會提出一個怎樣的開發計劃,但是針對這樣難得的開發規模如此龐大的機會,也期待資策會能提出一個像樣的計劃才有可能說服參加銀行投入大量的資源冒險.
伍.就如同第一次選擇IBM做為開發的合作夥伴,第二次的開發更是離開不了IBM(筆者主觀認為),原因無他,IBM畢竟是世界最大的金融系統廠商,產品線完整,龐大的技術支援團隊,更重要的是就技術的包袱解決與新技術的使用風險,相信以技術自豪的資策會也不敢把責任全往自己身上攬(此處指的是Infrastructure,至於應用系統倒也不盡然如此).
陸.當初銀行從未有連線經驗,亟需有類似資策會這樣組織來整合當時極欠缺的開發資源,所以以今日的眼光來看當時的開發規格雖然簡單然而卻能吸引大部分主要銀行的參與與跟隨,所以對資策會而言市場不是問題,如今銀行已累積了遠比資策會更多的實務經驗,如今資策會大概也只能以"資策會"這塊招牌來號召銀行共襄盛舉,然而這塊招牌是否仍是金字招牌,就看這次資策會的計劃是否推行順暢,這時間大概也不會太久,因為市場也不可能等太久.
後話
嚴格說起來台灣確實應正視"新一代的核心銀行系統策略與建構"這個問問,畢竟前一代的系統就系統技術與應用架構已不敷現狀的需求,對個別銀行而言獨自解決沉重的歷史包袱與龐大的開發資源投入,也確實面臨投資經濟規模,效益與風險的痛苦思考與難與決定.如果說能夠號召同業集中開發資源未嘗不是解決上述問題加速決策的方法,問題是誰來做這個帶頭大哥?除了人品武功服人還要做出正確的決策,否則豈不又是白忙一場.