銀行合併宣佈後資訊系統整合(Post M&A IT Integration)

本文將針對資訊系統部份,依選定的整合方式及執行戰略,就時間,費用,風險,技術(依重視程度順序)等,簡單提出一些個人看法供大家參考.....

銀行合併宣佈後資訊系統整合 (Post M&A IT Integration)

前言

自 2001 年台新銀行宣佈合併大安銀行後 , 開啟了台灣銀行之間合併風潮 . 迄今 (2005/5) 已宣佈的合併案共有 8 宗總共 16 家銀行已宣佈合併或完成合併 ( 參考 銀行合併調查 - 台灣 ) . 這股風潮恐怕會持續進行下去 , 當銀行彼此間合併到差不多的時候 , 接下來要上演的將是金控公司彼此間的合併 , 有學者估計最後台灣可能將只剩下四家大型金控及其他中小金融機構 . 自 1980 年代台灣銀行首開全行帳務 ( 核心 ) 系統連線服務後 , 迄今 25 年 , 全體金融機構大致已建構完整資訊系統來滿足日常業務全般電腦化 , 有些銀行甚至耗費巨大的時間 (3 年以上 ) 與金錢 ( 數億到數十億 ) 來完成第 2 次核心系統的換裝 . 通常不同銀行其業務及作業處理流程並不相同 , 牽動的資訊系統本身必然的不相容 ( 特別其應用系統 ). 因此 , 當兩家銀欲合併成一家銀行時 , 合併工作項目中包括的 ” 業務 , 組織 , 流程 , 資訊系統 ” 整合可說千頭萬緒 , 主事者的想法及做法將是其結果的良窳關鍵所在 .

本文將針對資訊系統部份 , 依選定的整合方式及執行戰略 , 就時間 , 費用 , 風險 , 技術 ( 依重視程度順序 ) 等 , 簡單提出一些個人看法供大家參考 .

定義

通常一家商業銀行都擁有數十到上百個業務 / 資訊系統 , 其中規模最大 , 投資最多應屬核心銀行系統 , 核心系統因為帳戶多 ( 活期性存款 ), 通路多 ( 臨櫃 ,ATM), 交易量大 (7*24) 又身負支付清算的重責大任 ( 支票交換 , 股款交割 , 公用事業代繳 ) 所以又被稱之為關鍵任務型系統 . 本文將針對核心銀行作為討論對象 , 因為其系統最複雜考慮點最多 , 說銀行合併成敗繫於核心銀行系統整合的成敗 , 一點亦不為過 .

系統整合方式

依美 , 日已發生的案例 , 合併宣佈後資訊系統整合方式可分 : 擇一 (Select One), 擇優 (Best Selected) 以及並存 (Co-Existed) 三種 , 三者各有其優劣 ( 時間 , 成本 , 風險 ), 端賴其面臨的問題 ( 政治面 , 業務面 , 技術面 ) 繁簡 . 茲說明如下 :

•  擇一 (Select One)- 合併銀行中選擇其中一家的系統全部沿用 , 其他銀行的系統則全部放棄 . 採用這種方式通常是大銀行併吞小銀行 , 被合併的銀行注定要消滅 ( 銀行 , 人員 , 系統 ) 只剩顧客 , 帳戶移轉工作 , 採用這種方式對系統整合的工作相對輕鬆 , 時間也短 , 風險相對低 , 也不太需要仰賴外部的技術支援 , 僅需加強新分行 ( 指併入的分行 ) 員工系統操作及分行作業流程的教育訓練及上線時的臨場指導 ( 熟悉業務及系統操作的人 ). 這種範例以中國信託合併萬通 , 玉山合併高企 , 聯邦合併中興等 , 可發現其系統整合時間都相當的短 , 風險也不高 , 費用大概也多花費在硬體的採購 .

•  擇優 (Best Selected)- 合併銀行中 , 就各個相同子系統中 , 檢討其適用性 ( 通常非關系統優劣 , 而是比誰的業務規模大 ) 取其一 , 所以合併後的系統可能採用 A 銀行的核心系統 ,B 銀行的信用考系統 . 採用這種方式通常是銀行彼此規模相當 , 業務面各有強點 , 兩銀行的合併原本目的就是要發揮互補功效 . 所以反應在系統選擇上也是各有強項 . 採用這種方式對系統整合的工作相對複雜 , 時間也不短 , 風險相對高 , 也很需要仰賴外部的技術支援 ( 通常指各系統間的結合 ). 另外 , 與擇一 (Select One) 不同的是 , 合併後的系統上線時 , 對全體分行員工而言 , 類似使用一個新系統 , 上線風險相對的高 , 上市前的演練不可少 , 耗費的時間與金額遠遠大於前述擇一的方式 . 這種範例以富邦與台北合併最具代表性 . 未來合併案銀行雙方的規模將越來越大 , 採用此種方式範例將越來越多 .

•  並存 (Co-Existed)- 通常銀行規模越大 , 表示系統越複雜 . 當合併雙方銀行的規模巨大到採用前述兩種合併方式都行不通時 ( 政治角力 ), 通常只有取妥協的方式 , 雙方的核心系統並存 ( 其他業務系統可能仍然採取擇一或並存 ). 採用這種方式對系統整合的工作最為複雜 , 時間最長 , 風險最高 , 也絕對需要仰賴外部的技術支援 ( 通常指各系統間的結合 ), 耗費金額遠遠大於前述兩種方式 . 這種範例目前台灣並未發生 , 最具代表性的案例為瑞穗銀行 ( 第一勸業銀行 + 富士銀行 + 興業銀行 ). 未來台灣開始金控彼此合併時 , 或許可能發生 .

結語

因為銀行合併而導致系統 ( 特別是核心銀行系統 ) 必須整合時 , 所有 IT 的投資基本上是不具投資效益 (ROI) 的 , 那麼這種系統合併的意義在哪裡呢 ? 筆者以為就積極面來看兩家銀行的合併就是希望整合其資源 , 發揮綜合效益 , 而且希望這種效果愈快發生愈好 , 而資訊系統是一種工具 , 而且是一非常重要的日常作業運用的工具 ( 作業流程 ), 流程如果沒有整合豈能奢談其他 ? 就消極面來看 ,IT 費用可以說佔銀行所有業務費用最大的比重 ( 特別是核心銀行系統 ), 兩家銀行宣佈合併後 , 成本的削減絕對是短期追求的目標 , 兩個系統合併成一個系統後 , 無論就硬體 , 軟體 , 維護等費用絕對可以精省一番 ( 節省 20%-30% 左右 ). 銀行宣佈合併後的 IT 整合工作必然會發生 , 而且在可見的幾年內會持續發生 , 對於銀行 CIO 正是檢驗其智慧及決心的一項重要指標型工作.

編按: 有興趣讀者, 請參看續集: (續)-銀行合併宣佈後資訊系統整合 (Post M&A IT Integration)