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我們現在所處的資訊產業會有如此嚴峻的考驗，其錯綜複雜的因素太多，大部分的專案都在救火中完成～

Dear friends,

在分享本週的主題之前，約翰先丟出一個問題讓各位思考看看…

假如：中華電信中壢營業所每天處理ADSL新申辦案件平均數量為150件，而每一單件平均處理時間為20分鐘，而你是這個營業所的所長，並且正在思考以下煩人的問題…

問題1：該聘顧多少名員工處理該項業務？
問題2：若要提昇20%的業務處理效率，該規劃多少資本資出改善目前半自動化的業務系統？ 
問題3：我該花多少費用在招商的預算上？
問題4：此專案上線後，營業所能獲得多少效益？

好多問題啊！所長真是不好當！

[步驟一]

首先，我們先以「FTE, Full Time Equivalent」的概念來計算上述案例的第１個問題，一天150件，每件處理20分鐘，也就是一天平均要花 20 x 150 = 3000分鐘；一個月下來就花了 3000分鐘 x 22天 = 66000分鐘（可處理件數）。

如果一天工作7小時，一個月的總工時就是 7小時 x 22天 x 一小時60分鐘 = 9240分鐘。

有了兩個相對等的單位（分鐘），事情就容易多了！你的所裡在該項業務上大約須要 66000 / 9240 = 7.14人。

Dear friends,最近，約翰又聽到一些在PM工作崗位上的朋友或同事們離職的消息，是不是PMP證照沒有用？還是沒有去考PMP所以做不好專案管理？經過適度訪談及了解，有感而發的歸納出一些「PM書上沒有教的事」，給PM們或組織當成執行專案的參考…

SIT代表Service IT、ITS代表IT Service、前者Service是動詞、後者Service是名詞、IT是服務業、當然對客戶而言「動詞」比「名詞」具體。

ITS是從IT思考Service、想做的能做的通通侷限於IT、反之、SIT是從Service思考IT、想做的能做的不會僅自限於IT。ITS最終交給客戶的僅僅IT、SIT企圖交給客戶的是Solution。台北金融系統論壇社、想告訴客戶的是、到達IT終點前、路途之中有何驚險歷程、又有何可取之處?當全世界最大的IT公司IBM、告訴他的客戶他擁有最好的ITS團隊、此時、台北金融系統論壇社卻從SIT思考、企圖吸引更多的一流IT人員、告訴他們、早該忘了IT。

就心理層面而言、前者是一種憧景、後者是一種恐懼。野村綜合研究所在「2010の金融」一書中、提到「消失的金融」與「創造的金融」、並且預測2010年、現況金融商品與服務將會因徹底溶入生活當中、人們因為過於方便、因而感受不到銀行的存在、此謂之「消失的金融」。

但是另一方面、個人量身打造的商品、情報與諮詢、資產管理與創造、卻是人對銀行的全新的認識與期待、此謂之「創造的金融」。不論「消失的金融」或「創造的金融」、銀行還是會存在、只是不會以現有的形式存在。不論「消失的金融」或「創造的金融」、IT 都將扮演重要推手、銀行忽視IT、終將走入「銀行的未來」的恐懼、反之、銀行重視IT、將是進入「未來的銀行」的憧景。本書「2010の金融」將於5月中旬出版、無論是業務或IT、都應拜讀本書、它將能開闊你的視野、擴展你的心靈。

與A公司B君與II公司W君某日一起有個午餐會、提到最近銀行客戶到底出了什麼問題、怎麼CIO都外聘不內升?我的看法是主要原因是-銀行CIO普遍沒有培養接班人是最主要原因、其他次要原因是銀行CIO太忙、技術上沒有CTO幫忙、又兼太多雜務、以致忙的沒時間自我進修提升視野、以致CEO只好從外部尋求。

先說前者、可能是我主觀、我總覺得我所認識的CIO很少花時間培養接班人、沒有計畫培養接班人的人、基本上是無法讓團隊成長的、道理很簡單、組織內最重要的活力與創造力是來自成員彼此間良性的競爭、沒有培養接班人氣度與心胸、於人無法得到他人真誠的回報、於組織也喪失了價值的傳承。另外、資訊部門最重要的資產是人與經驗。沒有樹立經驗傳承體系的團隊、基本上是沒有戰力的、而要建立這樣的體系、首要之事就是建立CIO的接班體制。再說後者、身兼數職的CIO表面上是有了面子、但實際上是失了裡子。資訊部門是一個-相對其他單位、最需要去凸顯其價值與貢獻的單位、這就需要去提高面夠廣深度夠的知識與創見。眼前的CIO除了需要有CTO的相助、來彌補技術面的不足、更重要的是大量吸收別人的經驗與做法、予與轉變成己身的看法及作法、光是如此已是需要更多的時間、哪有時間花在旁騖。CIO要懂得利用接班人為己做事、更要利用接班人來寬廣自己視野、更重要的是為組織留下一個典範。

昨日與i公司W副總談到台灣的分行系統、W副總是業界我認為少數有策略的IT人之ㄧ、我非常喜歡與他談話、因為可以吸取和旁人不一樣的獨到看法。他談到她們公司最主要的業務之ㄧ-也就是分行系統的一些狀況。

上個月C公司W君問我有關IBM的BENEFIT背景、我問他哪個客戶有興趣?他告訴我IBM打算用此產品提案集保的UCP更換。我告訴他BENEFIT是當年(1995)IBM因為與資策會合作開發UCP(CICS版)第二代產品TPE(CICS)失敗後、從日本IBM所引進的替代產品。

M 客戶有新的網路銀行系統正由廠商開發中，希望能事先對該架構的資訊安全進行評估。通常在這種情況下，客戶都會要求廠商「順便」指派顧問評估。客戶要求理所當然，廠商協助自然也就義不容辭。但是，站在義務幫忙立場的廠商，實在沒有動機要認真而超然的仔細評估...

這個月10日，東京證券交易所又發生了一次系統大規模的當機(今年內的第2度當機，似乎流年不利)，依往例媒體大肆報導，主管機關及社會大眾也強力指摘(連續3天)，事主高階主管(東京證交所、富士通)也一字排開公開道歉。

這次的原因主要是系統發生連線交易DeadLock(名詞解釋省略)時，AIM(富士通製OLTP)再啟動(Retry)原先被取消的交易(Canceled Transaction)，次數超過設定值(100次)導致。我經常留意日本發生諸如此類事件的態度，發現日本人真是一個喜歡道歉的民族，不僅願意公開而且態度十分謙卑，有次我就問一個日本人佐藤由樹(富士通)為何日本人願意公開道歉，態度如此謙卑豈不是很沒有面子?他告訴我日本人最怕別人說他沒有膽識不敢負責，為了維護這個最起碼的尊嚴他們願意做任何事來彌補所有的過失。反之、在台灣大規模系統的當機也時有所聞，然而原因似乎每次雷同，最通常聽見的甲方(客戶)說法就是-交易瞬間爆發巨量，導致系統不堪負荷。而乙方(廠商)的說法更是毫無担當-新業務上線系統難免不穩定。同一件事說法可以南轅北轍，但是就是不見真正的原因，以及應負的責任。「談到飲食」-日本人常自滿地說:作為一個日本人真是幸福，可以嚐遍天下美食，「談到責任」-台灣人似乎也可以驕傲地說:作為一個台灣人真是幸福，可以逃避任何責任。