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核心銀行系統

BOC新核心銀行系統上線-2009.10.20,北京

來自中國消息,中國銀行(BOC)新核心系統(TCS/B@NCS)已於本月初(2009.10)於河北分行首先上線。

下一個上線計劃,預計明年2月(2010.2),推測是重慶分行。中國銀行原先核心系統TPE(台灣稱UCP),TPE之前則是SAFE(1994除役)。決定新核心系統後,開發過程中與TCS合作並不順暢,參考《BOC與TCS核心系統合約中止-2009.7.20,台北》,最後決定依賴己力,獨力完成上線。

BOC與TCS核心系統合約中止-2009.7.20,台北

依據來自中國消息,BOC與TCS核心系統合約中止。BOC取得開發迄今所有資產,包括設計文件及程式碼,並接手後續工作,並計畫於2009年末獨力完成上線。TCS則將開發迄今的完成物,販售予BOC,從此不再負責合約完成責任,雙方合作正式宣告結束。

中國BankingIT要什麼?

1989年夏天,我初次訪問中國(上海)C銀行W分行,當時是以業務支援角色被日本F公司派去解答顧客對銀行連線系統的疑問。對口對象是幾位年紀大我許多的學者(留學俄、法),這幾位正職是教授,副業是顧問的專家,態度非常謙虛,待人也彬彬有禮,個性內斂保守,有紳士之風。

今年(2009)7月初,我應邀訪問中國,這次是發表一個演講,題目是-銀行IT的現狀與未來,主要是說明未來的銀行將如何與日常生活緊密結合,以及這樣的需求對IT的影響,另外就是現有系統累積的經驗如何移轉到新系統架構的開發。時空移轉,這次拜訪對象,從董事長到負責IT的副行長,都非常年輕,言行中充滿自信,個性也表現出精明與幹練,我猜學經歷應該也很好,應該就是所謂的海歸派吧?並非說這20年中我只拜訪中國2次而已,其實這當中我至少進出20餘次,只是我強調這2次與其他的20次有很大的不同,前者是以拓展市場的角色,後者是以解決問題的角色出訪中國,兩者對象層級與談話內容也完全迴異。

核心系統與銀行的自尊

1980年代,當時全世界最大的銀行三菱銀行(抑住友銀行?),需要一個以客戶為導向的新核心系統(開啟了日本第3代系統序幕),根本沒考慮當時市場有什麼現成產品,直接要日本IBM提案共同開發,遂有了SAIL

緊跟著規模也差不多的富士銀行也要換核心系統,也是要IBM提案,前提就是不要SAIL,所以IBM就和富士銀行共同開發了CAP。所以日本IBM在1985-1995年間,就以這兩個產品橫掃了日本核心銀行系統市場,甚至對海外輸出(SAIL留在國內,只輸出CAP,所以各位看官可以依此判斷哪一個產品日本IBM比較重視)。但是SAIL與CAP可說是巒生兄弟,會SAIL的人一定會CAP,(反之,會CAP的人,不一定全部懂SAIL,因此孰的功能較強大,各位應該理解)。因此,明明是相類同的東西,為何日本IBM要搞兩套?我問日本人原因?原來富士銀行認為自己能力可以開發一套比三菱銀行更合於己用的核心系統,不需要SAIL,但是,雖說自古文人相輕,中外亦然,但是天下文章一大抄,卻也是不變的真理,因此SAIL與CAP名稱雖不同,骨子裡卻一樣,也就不足為奇了。其實在台灣也有類似情形,F銀行有UCP,H銀行就搞個TCP,雖然兩者八竿子打不著關係,既無相同血緣,外表也完全不同,但是從名稱看,兩者較勁意味也不是沒有。

『共同開發』與『共同利用』

最近IBM發怖新聞,謂要推動結合官方與銀行,共同開發一個適合台灣的銀行使用之新核心系統共用平台,當然前題還是台灣需要一個新核心系統架構與平台,理由則是個別銀行獨自投資開發無論從成本與人力都不划算。其實無論是『共同開發』與『共同利用』,對台灣都不是新創意,都曾發生過。

EZlegacy與HTWC

EZlegacy與HTWC兩家都是歐洲公司,前者總部在倫敦後者在羅馬。對那些還是把Mainframe上面的應用軟體視為資產,而把Mainframe視為包袱的IT用戶,對這兩家公司應該不陌生。

從SAFE與COREBANK-論NEFSS市況不力的原因

SAFE大約在1985年左右我曾經支援過2個客戶,當然這兩家客戶現在已經更換了其他系統,但是迄今我仍然對SAFE的設計架構十分讚賞-可用四個字形容-乾淨俐落,充分利用了CICS的特點,拿來做活期性存款(SAVING DEPOSIT)系統,實在是再恰當不過了。

對核心系統採用套裝軟體的看法

Dear FIN,
請問您對核心系統採用套裝軟有什麼看法?自2000年以後,台灣的銀行換核心銀行系統幾乎毫無例外採用修改套裝軟體的作法。就您的意見其策略是否正確?以及就您主觀的看法,其效果是否達到這些銀行當初的期望?

核心銀行的SI需要具備的技術與能力(如何選擇Core Banking的SI)

請問各位先進:
一個核心銀行專案中,SI應具備哪些技術與能力?如果無法完全符合,該作何取捨?

iFlex核心系統在大眾銀行的建置

iFlex核心系統在於2007.5.7在大眾銀行正式上線,此案為該外商在台灣打下漂亮的一役,因此我想藉由此案吸取一些經驗...
1. 從專案管理的角度思考,iFlex如何能在需求大量暴增之後控制專案成本,達到客戶要求?
2. 系統需求是否在專案計畫初期明確傳達給iFlex?
3. iFlex與銀行之間的溝通管道是如何建立的這麼好?

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