F I N's blog

據市場消息，上海商銀核心系統更新計劃即將啟動，且已經與IBM展開議價。由於並非系統的全盤汰換，而是將原有應用系統由IMS遷移至CICS，都屬IBM系統，所以市場上也無其他廠商參予競爭，IBM應該十拿九穩，順利取得合約，剩下的問題因該只是合約內容與價格的談判。

在零售業，全聯社不是量販店，價格卻跟量販店差不多。全聯社這個月分店突破500家。便利性(零、食品方面)也直追便利商店，價格卻是差很多，自從我家附近開了一家全聯社，除了颱風天就很少去量販店，便利商店也只是利用來繳費、宅配、影印而已。

上週T金控B資訊長來電詢問有關新生銀行現況。除了回答相關IT infrastructure之外，就是有關新系統上線後，後續的營運與維護，新生銀行的做法如何?我想這個問題的答案可能有些人有興趣，因此特地花點時間將它寫下來與有興趣的讀者分享，同時也希望藉此拋磚引玉，讓更多熟悉此客戶的人分享所知的一切。

1989年夏天，我初次訪問中國(上海)C銀行W分行，當時是以業務支援角色被日本F公司派去解答顧客對銀行連線系統的疑問。對口對象是幾位年紀大我許多的學者(留學俄、法)，這幾位正職是教授，副業是顧問的專家，態度非常謙虛，待人也彬彬有禮，個性內斂保守，有紳士之風。

今年(2009)7月初，我應邀訪問中國，這次是發表一個演講，題目是-銀行IT的現狀與未來，主要是說明未來的銀行將如何與日常生活緊密結合，以及這樣的需求對IT的影響，另外就是現有系統累積的經驗如何移轉到新系統架構的開發。時空移轉，這次拜訪對象，從董事長到負責IT的副行長，都非常年輕，言行中充滿自信，個性也表現出精明與幹練，我猜學經歷應該也很好，應該就是所謂的海歸派吧?並非說這20年中我只拜訪中國2次而已，其實這當中我至少進出20餘次，只是我強調這2次與其他的20次有很大的不同，前者是以拓展市場的角色，後者是以解決問題的角色出訪中國，兩者對象層級與談話內容也完全迴異。

1980年代，當時全世界最大的銀行三菱銀行(抑住友銀行?)，需要一個以客戶為導向的新核心系統(開啟了日本第3代系統序幕)，根本沒考慮當時市場有什麼現成產品，直接要日本IBM提案共同開發，遂有了SAIL

緊跟著規模也差不多的富士銀行也要換核心系統，也是要IBM提案，前提就是不要SAIL，所以IBM就和富士銀行共同開發了CAP。所以日本IBM在1985-1995年間，就以這兩個產品橫掃了日本核心銀行系統市場，甚至對海外輸出(SAIL留在國內，只輸出CAP，所以各位看官可以依此判斷哪一個產品日本IBM比較重視)。但是SAIL與CAP可說是巒生兄弟，會SAIL的人一定會CAP，(反之，會CAP的人，不一定全部懂SAIL，因此孰的功能較強大，各位應該理解)。因此，明明是相類同的東西，為何日本IBM要搞兩套?我問日本人原因?原來富士銀行認為自己能力可以開發一套比三菱銀行更合於己用的核心系統，不需要SAIL，但是，雖說自古文人相輕，中外亦然，但是天下文章一大抄，卻也是不變的真理，因此SAIL與CAP名稱雖不同，骨子裡卻一樣，也就不足為奇了。其實在台灣也有類似情形，F銀行有UCP，H銀行就搞個TCP，雖然兩者八竿子打不著關係，既無相同血緣，外表也完全不同，但是從名稱看，兩者較勁意味也不是沒有。

「所謂才能，就是持續傾注的熱情」-這是日本天才棋手羽生善志說的一句話。我十分喜歡這句話，每次決定要不要換公司(我早在30年前就決定絕不換產業)時，也以此為基準，記得20年前在E公司時，每逢週一早上都在煩惱怎麼作帳(WEEKLY REPORT)，大概1個月後我就辭職了，離開N公司時的情況也是雷同。在I公司的後期那幾年，只要那個部門要填工時，我就決定換單位(因為在外面已經找不到新公司跳槽，只好內部轉職)，最後實在找不到不需填工時的單位，因此被認定無生產力只好説再見，自己創造不需填工時的工作。最近R君告訴我他要離開I公司，他告訴我，「再也受不了要求每月報告工時的公司」，我並不覺得意外，因為能夠體會這種感覺。我並不想詆毀發明IT工作必須填工時的人，因為對某些人，做出漂亮的工時表反而是讓上司知道其貢獻唯一之道。但是從我的過去經驗，過去我工作的公司都是在業績衰退時開始搞這類活動，表面上看起來好像要精確的掌握人力運用，但從我的觀點好像是「下雨天打孩子，閑著也是閑著」、「國之將亡，必有敗象」的感覺，當然做後這些公司都走向衰退之路。從最近幾次言談中，我再也看不到R君這位少見技術優秀者的「熱情」，這也難怪，R君是聰明人，聰明人對自己的一生期許是貢獻「熱情」，除此以外，都是在「敷衍自己的人生」。

D銀行F君告訴我，他們銀行近10年來總共啟動2次核心帳務系統更換計畫，兩次都先找外部顧問公司做企劃書。

他抱怨這些顧問個個口齒靈便，理論說的頭頭是道，但是聽完簡報後毫無令人感動，報告也是拼拼湊湊幾無參考價值，因此兩次最後都無疾而終，迄今D銀行將近30年的核心系統還是屹立不搖。我告訴他，其實這原因不難理解，主要有兩個原因，通常這類顧問只有理論知識，沒有實務經驗，因此其內容無法讓你感同深受，這是其一。另外，這類顧問其責任只做建議，並不負責執行，而通常沒有執行力的企劃根本毫無用處，這是其二。其實這種情形我想大多數銀行IT計劃企劃者都有類似的感覺，但是既然效果不如預期，為什麼自己不做，而寧願花錢請外部的顧問呢?原因也是有二，第一個原因是內部IT人員對企劃案的執行並沒有那麼熟練，企劃書的應有格式與內容貧乏，導致企畫書引不起使用(投資)者的興趣。第二個原因是，即使企畫書做的很好，但是由於缺乏部門間溝通協調能力，導致也沒有辦法執行。因此找外部顧問也是莫可奈何的事。F君聽我說完後，笑著告訴我，說他可以再享幾年的清福了，因為要同時具備相當好的「企劃力+執行力」，在他看來，D銀行並不具備這樣的條件，因此即便有第3、4次的核心系統轉換計畫，到最後還是會無疾而終，因此到他退休日還有幾年的時間裡，他都可以繼續當他的「研究員」了。

EZlegacy與HTWC兩家都是歐洲公司，前者總部在倫敦後者在羅馬。對那些還是把Mainframe上面的應用軟體視為資產，而把Mainframe視為包袱的IT用戶，對這兩家公司應該不陌生。