F I N's blog

與A公司B君與II公司W君某日一起有個午餐會、提到最近銀行客戶到底出了什麼問題、怎麼CIO都外聘不內升?我的看法是主要原因是-銀行CIO普遍沒有培養接班人是最主要原因、其他次要原因是銀行CIO太忙、技術上沒有CTO幫忙、又兼太多雜務、以致忙的沒時間自我進修提升視野、以致CEO只好從外部尋求。

昨日與i公司W副總談到台灣的分行系統、W副總是業界我認為少數有策略的IT人之ㄧ、我非常喜歡與他談話、因為可以吸取和旁人不一樣的獨到看法。他談到她們公司最主要的業務之ㄧ-也就是分行系統的一些狀況。

上個月C公司W君問我有關IBM的BENEFIT背景、我問他哪個客戶有興趣?他告訴我IBM打算用此產品提案集保的UCP更換。我告訴他BENEFIT是當年(1995)IBM因為與資策會合作開發UCP(CICS版)第二代產品TPE(CICS)失敗後、從日本IBM所引進的替代產品。

這個月10日，東京證券交易所又發生了一次系統大規模的當機(今年內的第2度當機，似乎流年不利)，依往例媒體大肆報導，主管機關及社會大眾也強力指摘(連續3天)，事主高階主管(東京證交所、富士通)也一字排開公開道歉。

這次的原因主要是系統發生連線交易DeadLock(名詞解釋省略)時，AIM(富士通製OLTP)再啟動(Retry)原先被取消的交易(Canceled Transaction)，次數超過設定值(100次)導致。我經常留意日本發生諸如此類事件的態度，發現日本人真是一個喜歡道歉的民族，不僅願意公開而且態度十分謙卑，有次我就問一個日本人佐藤由樹(富士通)為何日本人願意公開道歉，態度如此謙卑豈不是很沒有面子?他告訴我日本人最怕別人說他沒有膽識不敢負責，為了維護這個最起碼的尊嚴他們願意做任何事來彌補所有的過失。反之、在台灣大規模系統的當機也時有所聞，然而原因似乎每次雷同，最通常聽見的甲方(客戶)說法就是-交易瞬間爆發巨量，導致系統不堪負荷。而乙方(廠商)的說法更是毫無担當-新業務上線系統難免不穩定。同一件事說法可以南轅北轍，但是就是不見真正的原因，以及應負的責任。「談到飲食」-日本人常自滿地說:作為一個日本人真是幸福，可以嚐遍天下美食，「談到責任」-台灣人似乎也可以驕傲地說:作為一個台灣人真是幸福，可以逃避任何責任。

依據美國使用現況，大企業大約有4成以各種形式導入SOA，大部分都採取小規模試驗性質實施，大規模進行SOA導入，迄今為止皆以失敗收場。

失敗的主因根源於組織部門間的「無共識」，所以無法做成「共同服務」。技術的問題則有「可靠性」的疑慮，例如訊息的傳遞。建置時面臨的問題則有「掌握力」、「品質」、「管理」等問題。SOA或有可能成功，但是必須有3個前提要件，組織改造(共識)、人員教育(改造)、以及全社管理(標準)。SOA導入初期必然花錢，要「降低成本」的可能不是沒有，但是要全社全面性導入SOA後，「共同分享」與「重複利用」IT情報資源才有可能。距那個日子，企業還需要一段時間，而那個時間並不算短。

取財 HP Avrami Tzur 2008.2.27

今天碰到在台灣分行系統占有一席之地的E公司W總，他告訴我公司將縮編20%的人力，原因是業務減少不得不然。我問他是否競爭對手太強?他告訴我原因不是對手太強而是銀行合併後客戶變少是原因之ㄧ，另外則是銀行獲利減少，隨之降低IT投資是原因之二。

F金控負責SOA的C主管來電問EAI與過去我去談的HUB與現在最熱門話題的SOA/ESB三者有何不同?我想了一下覺得這問題還有點難立即回答，困難的原因是因為三者目的相同(系統間整合)但是從技術(Technic&Product)、範圍(System&Application)仔細分析三者是有相當差距的，實在很難用電話就說的清楚(溝通的要件是彼此要有相同語言與知識才可能順暢)，但是如果不立即回答難免令對方失望，傷害到對方對我的信賴，對將來我從事的工作有妨礙，因此只好硬著頭皮回應。

今天是我離開IBM開啟人生另一階段的第一天。我發了一個Mail給過去我2度Report給她現任台灣區總經理的T小姐，表達感謝之意並告訴他離開的原因--我說下一個工作，目標如果繼續專注Core Banking，我一定會後悔離開IBM，但是如果目標放在BankingIT，那離開IBM就是束縛鬆脫。